MES生产管理需求

导读

生产管理的业务场景

上图描述了制造企业在生产管理过程中每天所面对的业务场景，可以归纳为三个阶段：了解当前、评估历史和展望未来。这三个阶段不是孤立的，而是相辅相成、迭代优化。凡事预则立。不言而喻，只有了解自身的生产能力，才能去更好的计划。车间是动态的，比如设备的非计划停机或不合理的不良率，所以计划永远赶不上变化。但不可能因噎废食而不去计划，重要的是了解车间动态，去管理这些变化。例如，发现闲置的产能去合理安排紧急订单。采集实际的作业时间，与计划节拍进行比对，可以在计划时用更为合理的工序占用产能时间来安排工单。

工厂五要素必须结合业务场景，才能根据实际业务需要设计五要素的智能化与关联化程度。如果设备的维护保养已经做得很出色，那就没有必要去投入巨资做智能化维护预测。而如果大量的人工检测耗费人力且属于事后检测造成废品率增加对企业来说是必须改进的，那考虑人工智能质量预测就是合理的投资，而此时要求设备能够提供过程参数就必不可少。

工厂的管理体系

无论是何种生产模式和制造什么产品，企业的制造管理体系建立和管理能力建设，不是一蹴而就的。体系二字，包含了流程、人员、工具这些要素。体系的建立使业务执行流程不断在生产实践中不断优化。

流程是描述工作过程，即按什么步骤完成何种工作并产生什么结果的流程，制造企业一般都包括一主五辅6个主要业务流程。主流程是唯一的增值流程，即生产控制，描述生产如何执行（建立工艺路线）、生产需要哪些资源（工序要求）、生产成本（工序时间成本核算）和生产进展（在制品或半成品报工）；其他五个流程依赖于生产控制，包括计划和排产（生产资源可用性和产能、工单顺序规则、产能选择策略等）；生产准备（物料、工具、程序等辅助资源计划，换线计划等）；质量控制、（控制计划、缺陷投诉、失效模式分析等）、设备维护、信息管理（异常事件、工作流、生产会议、检查清单等）。

体系依靠工具固化和人来执行流程，通过KPI来评估流程执行效果和发现流程设计问题。任何管理体系的建立永远是围绕PDCA来开展的。在传统企业中，流程依靠纸张、Excel承载，这会导致无法及时监控流程执行情况，获得评估流程所依赖的数据不完整或不正确，从而无法有效发现流程潜力进行改善，无法监控措施的落实效果。甚至在一些企业中，好的流程无法固化和传承，企业制造水平的可持续性发展依赖于个别人员的经验或熟练程度。

工欲善其事必先利其器。很多企业已经制定了非常完善的管理流程。某企业生产控制流程，在三个车间中总共有12位生产助理。计划员排产后，生产助理根据排产要求负责将生产文件下发到各个工位，在生产过程中负责收集生产数据（设备状态、工单产出、人员工时、工序作业时间等），然后在Excel中形成当天的生产报表。事实上，相同的生产控制流程在三个车间的运行效果大相径庭，唯一的原因是员工的执行力。其中只有一个车间的生产助理能够保持长期工作过程中及时采集正确数据和处理报表，这个车间的制造绩效显著高于其他车间。当MES导入这家企业后，最大的收获是业务流程执行的稳定性和效率得到了很高的提升，管理层有更多的精力分析系统提供的控制数据，去思考如何对症下药提出解决方案，并且在系统中及时监控措施的执行效果。