企业“降本增效”的正确姿势是什么
对于数字化转型的价值，简单而言就是“降本增效”。顾名思义，就是降低成本，增加效益（出自《荀子·富国》）。对于单个企业而言，就是效益越来越好，越来越赚钱；对于打工人而言，就是劳动生产率不断提高，打工人在同样的劳动强度和单位时间内产出价值更高、收益也更多。然而在实践中，“降本增效”这个词却普遍被曲解：在打工人眼里，成了既要马儿跑，又要马儿不吃草；在企业中高层眼里，就是在经营困难的情况下为了“活着”而被动压缩企业各种开支。在近两年整体经济形势不那么好的情况下，“降本增效”这个词更是自带暗黑滤镜，在实施了“降本”的企业中，人心散了、人才流失了、整体业务能力下滑造成营收进一步恶化，最终成了网上流传的“降本增笑”。
本次我们就来探讨下真正“降本增效”应该是什么样子：
01
重在“增效”而非“降本”
很多企业高层一想到“降本增效”这个词，就先琢磨着怎么降低成本，而最容易想到的就是人力成本。往往是先从员工福利开始降起，比如班车、下午茶、食堂、工会福利等等，再进一步就是降薪，最后就是裁员，甚至是大规模、整个部门或业务线一锅端。
从今年双十一某大厂很多年没发生过的业务掉链子现象诡异出现开始，到某大厂APP突发情况无法使用并造成全国相当规模网约车大面积交通停摆和运营混乱。责任方在事后分别也都公布了具体技术原因和处理过程，其深层次原因无法准确判断，但有一点共识：这些大厂近年来由于互联网行业不景气，为降低成本大面积裁员，造成技术能力和系统运维能力下降。至于与相关突发事件是否有直接联系不得而知，但由于裁员引起的技术能力和系统运维能力下降，对于预防性维护和应对突发事件确实带来了不利影响。
而在数字化转型中，“降本增效”的正确姿势是什么样的呢？在《数字化转型“降本增效”的底层逻辑是什么》中，我们提到，数字化转型“降本增效”，体现在业务活动步骤化、步骤环节要素化、要素数据规格化、“以数据为中心的业务变革”四阶段：
1.以科学管理为代表的业务活动步骤化，推动了标准化生产和流水线，标准化生产减少了人工干预，降低了过程和质量管理成本；通过设计和优化流水线提高了设备资产和人力资源的利用率；
2.以精益管理为代表的步骤环节要素化，从价值和效益目标出发，将企业管理中各个具体业务环节的标准要求量化、要素化，明确每个环节的价值指标、参与角色、执行规则、外部约束等要素，对企业人力、物力和财力资源进行最大化的利用；
3.以管理自动化为代表的要素数据规格化，在步骤环节要素化基础上，对要素数据进行规格化、结构化改造，以适应二进制编码和计算机处理的需求。从而带来两方面的效率提升：
（1）计算机相比人工处理带来的的运算效率提升；
（2）网络通信相比传统通信手段带来的通信效率提升；
4.在“以数据为中心的业务变革”中，在管理自动化条件下，企业运行产生了大量的规格化和结构化数据。随着数据库、数据挖掘、大数据、数据智能等技术的发展，在精益管理和管理自动化的基础上更进一步，对数据进行高效利用以追求效益的需求催生了“以数据为中心的业务变革”。（具体见《“以数据为中心的业务变革”之三种范式》）
以上可见，数字化转型中的“降本增效”落脚点在于通过提高生产率实现企业“增效”。在这里，笔者提出一个明确的观点，“降本增效”重在“增效”而非“降本”，“降本”应当是在“增效”过程中自然实现的。
而实现“增效”的关键，就是对标科学管理、精益管理、管理自动化和对数据的有效应用，是对业务的变革和重构。只有打破了原有业务运行旧的的成本—效益平衡，在新的体系下提高效益，才能产生新的成本—效益平衡，合理降低运行成本。在不打破原有运行体系情况下，强行推动“降本”，得到的只能是“增笑”而非“增效”。
02
是主动“增效”，不是被动“降本”
在经济高速发展时期，国内企业习惯了快速扩张抢占市场，不重视企业的管理改进。而当经营出现困难后，首先想到的却是业务收缩、裁员、降低日常运营成本。然而，在任何行业，业务高速扩张都只是昙花一现的短期效应、无法持续，追求稳定发展才是企业经营的常态。
笔者观点，“降本增效”的本质是管理改进，属于企业主动谋划的进取举措，而不是危机来临时为了“活着”的权宜之计。那国内企业为什么大多是被动“降本”而不是主动“增效”呢？因为“降本增效”触动的是企业核心的业务经营模式，是变法，是正确而又困难的事。
曾经有博主宣扬“数字化转型就是帮企业领导砍人”，对此观点笔者旗帜鲜明予以反对。对于企业而言，最宝贵的资产永远不是厂房、设备，而是人才。有的企业在不开展业务模式优化的前提下贸然降薪、裁员，降低的是短期负担，却失去了优质的员工和成熟的经营团队，削弱的是企业长久的竞争力和人才吸引力，无异于饮鸩止渴。有的企业绞尽脑汁压缩开支，把心思用在了日常办公用品、差旅等刚性开支的缩减上，结果往往是省了小钱，误了大事，出了笑话，成了真正的“降本增笑”。
03
“增效”指经营性收益，非资本性收益
从会计角度，企业效益可以分为经营性收益和资本性收益。前者是指企业通过正确的生产经营决策，加强生产经营管理，进行技术创新，促使劳动生产率提高和产品成本降低所获得的生产经营净成果，是实实在在的价值创造过程。而后者是指企业利用资本投资所得的收益，如股息、利息、红利、或者被投资收入所形成的投资收益等，用一个词简单概括，就是融(pian)资(qian)。
在上一节我们提到：国内企业在经济高速发展时期，不是去提高经营性收益，而是热衷于跑马圈地、讲故事、画大饼，其目的在于通过资本市场获取高额的资本性收益。例如前些年互联网行业炙手可热的时候，很多初创公司不是用心经营企业去盈利创收，而是想方设法烧钱、做大用户规模；不是去用心打造产品，而是用心去雕琢PPT；与其啃企业经营的硬骨头，不如去玩点数字游戏，把表面上的财务数据报表做得更好看；甚至到了最后，不是比谁赚得多而是比谁亏得多，亏得多的反而在资本市场更受青睐。之所以出现上述怪现象，原因就在于这些逐利的资本追逐的是短期投机暴利，他们瞅准的是风险投资人和普通股民的口袋。
一旦泡沫破裂、资本出逃，企业经营就变成了泥沙俱下的被动“降本”。这个时候更没有人去关注企业的长远经营，只剩下短期“活着”的目标，很多企业就是在泡沫破裂的时候一路被动“降本，”从釜底抽薪到奄奄一息直至破产倒闭。
笔者认为，在数字化转型中，企业“降本增效”中的“增效”专指经营性收益，而非资本性收益。经营性收益是资本性收益的基础。在资本市场“讲故事”，讲的就是企业未来经营性收益的蓝图。只有企业经营的持续优化并带来近期、中期和远期的经营性收益，才能最终支撑资本性收益。讲的故事、画的大饼才能最终实现，而不是留下一地鸡毛的企业、被蹉跎岁月的员工，以及被扣上脏盆子的“降本增效”。
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